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Páginas Amarelas de Cabo Verde

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24
Ago15

COMO CONSTRUIR UMA CULTURA DE VENDAS PRODUTIVAS?

Páginas Amarelas de Cabo Verde

Todas as empresas enfrentam atualmente os chamados “custos de oportunidades”. No caso das vendas, em particular, o dinheiro, o tempo e o esforço atribuído às contas A e B são os recursos não disponíveis para contas C, D e assim seguidamente.

Essa realidade leva-nos à distinção de dois conceitos, a eficácia, fazer as coisas certas e, a eficiência, fazer certo as coisas.

 

A confusão entre eficiência e otimização assola muitos esforços de vendas. Se utilizarmos uma analogia automobilística, a Eficiência de Vendas (SE) iniciativas - como CRM, training , KPI - melhoram a potência do motor. Nessa mesma lógica, a Otimização de Vendas (SO) decisões – como o alinhar das tarefas de vendas com a estratégia de negócios, a seleção de clientes e a implantação da força de vendas através das oportunidades – definem a direção em que o carro vai viajar. Como diz o ditado: "Se não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve." Mas, se um carro anda na direção errada, chegar ao destino mais rápido não deve ser a solução.

 

Segundo Gartner, as empresas vão gastar cerca de 30 bilhões de dólares em CRM até o final de 2015. Das pesquisas feitas sobre o tema, tanto as práticas, como foco nos clientes (as grandes contas, por exemplo), a implantação de recursos de vendas com critérios estrategicamente adequados, têm mais de três vezes o impacto sobre o crescimento da receita.

Parece-nos que a lição é cada vez mais clara: como e onde destinar os recursos de vendas disponíveis, é onde reside a força de alavanca para a linha do crescimento neste sector.

 

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Para além de considerar a importância da optimização das vendas (OS), Cespedes & Maughan, 2015, referem quatro capacidades ou considerações, a meu ver, que nos ajudarão a construir uma base para uma cultura de vendas produtiva:

 

  • Qual a sua estratégia de planeamento do processo de vendas?

Cerca de dois terços das empresas consideram o plano estratégico como um indicador anual para o processo de orçamento de capital. As empresas tendem a fazer planos por unidade do seu negócio, independentemente da abordagem go-to-market da empresa. Consideremos que, em média, 4-5 meses duram esse processo. Tempo que o mercado não espera.

Não admira que numa pesquisa com 1.800 executivos de mais de metade (53%) dos entrevistados nos EUA disseram que seus funcionários não entendem a estratégia da sua empresa.

Assim, se o processo de planeamento é uma grande estratégia (um grande se), o processo em si, muitas vezes torna irrelevante para aqueles que na linha de frente deveriam tomar decisões importantes ao longo do ano de acordo com os ritmos e ciclos do mercado.

 

  • Qual o nosso Cost to service?

Todos os clientes não são iguais! A seleção de clientes é a forma como as empresas podem encontrar o componente crucial de uma estratégia coerente - ou seja, decidir sobre onde e como inserir no mercado.

O lucro é a diferença entre: a) o preço que o cliente paga ao vendedor e b) o preço que o vendedor gasta para servir o cliente. Vejamos: há clientes que exigem mais chamadas; outros, a sua localização torna-os mais ou menos custosos; alguns compram em grandes volumes de encomendas, enquanto outros fazem encomendas just-in-time ou personalizados, aspectos que afetam o tempo de configuração do produto, a logística de entrega e outros elementos de cost to service.

Estas diferenças de custos são importantes, contudo levamos-as em conta? Deveríamos! Muitos custos de capital estão embutidos nas diferenças do cost to service. Custos que na maioria das vezes são ignorados no planeamento das métricas. Se não podemos medir estes custos, nossos vendedores serão impulsionados por propostas de preços da concorrência. Finalmente, estaremos à mercê de concorrentes que podem medir seus verdadeiros custos e consequentemente, atuam de forma eficaz.

 

  • Consigo redirecionar a minha capacidade de venda para determinar o meu esforço?

A produtividade de vendas é em grande parte determinada pela capacidade de chamadas da força de vendas e, essencialmente pela sua capacidade em atingir os clientes-alvos. Definir esta capacidade é fundamental para a eficiência das vendas (SE). Normalmente, muitos gestores fixam a eficiência e a optimização das vendas juntas e o resultado é uma atribuição estratégica inadequada dos recursos. A questão não é a falta de dados. É saber quais dados e como usá-lo. Ou seja, deve haver métricas ou instrumentos que consigam analisar estes dados e a relação entre os demais.

A base de dados acaba por ser também uma forma de ver a realidade através das pessoas que devem usar esses dados. Mas, os vendedores ignorarão estas análises caso não conseguirem aplicar no contexto habitual: os encontros diários com os clientes.

 

  • Como meço a performance da minha equipa de vendas?

A alavanca mais utilizada para melhorar as vendas é a avaliação de desempenho, objectivos alcançados, pelos clientes conseguidos.

Raramente encontramos comerciais que avaliam por si só o seu desempenho, ou o seu percurso de aprendizagem. Contudo, se eles não o fazem, cabe as chefias diretas criarem ferramentas que permitem avaliar não só o que corre bem e o que corre mal, mas também que consigam determinar um plano para melhorar as suas capacidades e instrumentos pessoais de trabalho.

 

O alinhamento da estratégia e das vendas também significa que às vezes "despedir" os clientes que, apesar de todas as tentativas, permanecem com contas “não rentáveis”.

 

Em última análise, não existe uma venda efetiva, não importa o quão eficiente o for, se não estivermos ligados aos nossos objetivos estratégicos. A optimização das vendas (SO), é o pré-requisito para todas as melhorias da eficiência das vendas (SE). Focar em vendas optimizadas permitirá que os gestores atingem a “linha de cima” do crescimento. Consistirá na utilização dos recursos já existentes, na concentração deliberada de esforços em vendas que realmente fazem a diferença.

 

Por Leila Palavra

Fonte: https://hbr.org/2015/06/4-ways-to-build-a-productive-sales-culture

04
Ago15

E O PÓS - VENDA?

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Na arte de vender, tendo em conta as novas exigências de mercado, o pós-venda acaba por ser “a cereja do bolo”, no que tange o relacionamento cliente vendedor. É evidente a importância de todas as fases da venda, desde o primeiro contacto à assinatura do contrato. Porém, esquecer o pós-venda seria “um tiro nos pés” de qualquer empresa que presa resultados a longo prazo.

 

O segredo está no tratamento dado ao seu cliente após uma venda bem - sucedida. Pense você vendedor, como é o seu procedimento? Contactas o seu cliente apenas quando há necessidade de uma nova negociação? Se a resposta for sim, isso é um mau sinal.

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Preste atenção:

A valorização dos seus clientes com simples gestos, são importantíssimos para uma jornada de negócios de sucesso. Uma simples chamada para saber como andam os negócios por exemplo, envio de notícias importantes relacionadas com a sua área de atuação o faz sentir importante e enaltecido pela sua empresa.

A realização de inquéritos junto aos seus clientes e potenciais clientes é uma forma de teres sobre controlo as ambições e expectativas que estes depositam na sua empresa. É uma maneira de não os dececionar e teres deles uma maior credibilidade.

 

O cumprimento das promessas feitas na hora da assinatura do contrato é de suma importância para que o seu produto/serviço fique gravado na memória do seu cliente como confiável.

Nunca passe um problema que foi exposto pelo seu cliente para terceiros, mostre-se sempre interessado em ajudá-lo a obter uma solução que melhor convém à ambas as partes.

 

O cliente não espera de si, o conformismo e a derrota, quer sim, que estejas sempre a um passo a frente das suas expectativas, que dê-lhe o inesperado e o mostre que sempre há uma proposta que adequa às suas necessidades.

Lembre-se, o melhor de si é o que cada um dos seus clientes procura. A sua concretização é um processo com cabeça, troco e membros e o ciclo deve ser fechado de forma com eficaz e eficiente.

 

Por: Cheila Delgado

 

 

 

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